Boeing: So stellt sich der neue CEO der Herausforderung

Kelly Ortberg hat das Ruder bei Boeing übernommen und hat keine Zeit zu verlieren. Nach nur zwei Monaten muss er sich mit streikenden Arbeitnehmern, Milliardenverlusten und einer aus den Fugen geratenen Unternehmenskultur auseinandersetzen. Währenddessen versucht er auch noch, einen Plan für ein neues Flugzeug zu entwickeln.

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Anders als glückliche neue CEOs, die durch Fabrikhallen und Büroflure spazieren dürfen, bevor sie die großen Hebel des Wandels in Bewegung setzen, steht Ortberg unter Druck. Er soll schnell so viel wie möglich tun, um den Kurs zu korrigieren, nachdem fünf vorherige CEOs mehr als zwei Jahrzehnte lang versagt haben.

Ortberg, der sein Amt im August angetreten ist, versucht, die Erwartungen zu erfüllen. „Ich bin immer noch dabei, herumzureisen und unsere Leute zu treffen, vor allem zwei und drei Ebenen tiefer“, sagte er am Mittwoch während einer Telefonkonferenz mit Investoren. „Wir müssen nur dafür sorgen, dass alle in der richtigen Position sind, das richtige Spiel spielen und sich auf die richtige Sache konzentrieren, und ich denke, da haben wir noch einiges zu tun.“

Der Leistungsdruck ist groß. Am Mittwoch meldete das Unternehmen einen Verlust von 6,1 Milliarden US-Dollar (etwa 5,6 Milliarden Euro) für das dritte Quartal. Am selben Tag lehnte die Gewerkschaft der Maschinenführer erneut einen Vorschlag des Unternehmens ab, der eine Lohnerhöhung von 35 Prozent über vier Jahre vorsah. Laut einer Gruppe von Analysten hat der Streik das Unternehmen 50 Millionen Dollar (46 Millionen Euro) pro Tag gekostet.

In einem Brief an die Mitarbeitenden, der zusammen mit den Ergebnissen des dritten Quartals veröffentlicht wurde, sagte Ortberg, dass die Kunden von Boeing den Erfolg des Unternehmens wollten – und brauchten.

„Mit dem richtigen Fokus und der richtigen Kultur können wir wieder ein ikonisches Unternehmen und führend in der Luft- und Raumfahrt sein“, schrieb er. Der Brief erinnerte daran, dass Ortberg den Druck der Arbeitnehmer, der Investoren und der Kunden von Boeing ausgleichen muss. Im Falle des Geschäfts des Unternehmens, das Flugzeuge für Fluggesellschaften baut, bedeutet dies letztendlich die fliegende Öffentlichkeit.

Bill George ist ehemaliger CEO des Medizingeräteherstellers Medtronic und Executive Fellow an der Harvard Business School. Er erklärte Business Insider (BI), dass Ortberg kurzfristige Herausforderungen wie den Arbeiterstreik und die Sicherung des Cashflows bewältigen und gleichzeitig „mutige Entscheidungen“ für die Zukunft treffen müsse. „Er kann nicht nur das eine oder das andere tun“, sagte George.

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Wiederherstellung einer Kultur der Sicherheit

George sagte, die kommerziellen, die Verteidigungs- und die Raumfahrtsparten des Unternehmens stünden alle einzeln vor Herausforderungen. Die wichtigste Aufgabe sei aber die Wiederherstellung einer Sicherheitskultur nach den öffentlichkeitswirksamen Pannen.

„Das ist das Wichtigste, was er tun muss, aber das wird Zeit brauchen“, sagte George. Er schätzt, dass es drei bis fünf Jahre dauern könnte, um die Kultur und die Qualitätsprobleme zu beheben, und noch länger, um sie tief im Unternehmen zu verankern.

George sagte, dass Ortbergs Hintergrund als Ingenieur – nicht als Finanzmensch, wie der vorherige CEO – an der Kommunikationsfront mit vielen Mitarbeitern des Unternehmens helfen sollte. „Sie wissen, ob man weiß, wovon man spricht oder nicht“, sagte George. „Wenn du das nicht tust, haben sie kein Vertrauen.“

Er fügte hinzu, dass Ortbergs Entscheidung, im Gegensatz zu früheren Chefs in die Gegend von Seattle zu ziehen, klug gewesen sei. Das Unternehmen sei dort tief verwurzelt, vor allem im gewerblichen Bereich. „Man muss das gesamte Spitzenteam in Seattle haben und es von dort aus leiten“, sagte George.

Das Vertrauen der Mitarbeiter wiederherstellen

Rosalind Franklin, Partnerin im Bereich Global Leadership Consulting bei der Personalberatung Boyden, erklärte BI, dass Ortberg, um Vertrauen aufzubauen und möglichst effektiv zu sein, einen Ton anschlagen müsse, der „verletzlich und doch stark“ sei, ohne zu täuschen.

Das bedeute, offen mit dem „Schmerz“ umzugehen, den die jüngste Entscheidung des Unternehmens, zehn Prozent der Belegschaft abzubauen, verursachen werde. Ortberg muss „Ehrlichkeit vermitteln und die Tatsache anerkennen, dass dies eine wirklich schwierige Zeit für das Unternehmen ist“, sagte Franklin.

„Wenn man das Gefühl hat, dass der CEO bei einem ist und den Schmerz mitfühlt, macht das die Situation erträglicher und gibt Hoffnung für die Zukunft“, so Franklin. Die Notwendigkeit, Empathie zu vermitteln, sei größer als vor der Pandemie, weil viele Arbeitnehmer mehr von ihren Führungskräften erwarteten, sagte sie.

Franklin sagte, das bedeute nicht, dass man vor schwierigen Entscheidungen zurückschrecke. „Man kann nicht das aufgeben, was man tun muss. Es geht nicht darum, was man tut, sondern darum, wie man es tut“, sagte sie.

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Den Führungsstil verändern

Jeffrey Sonnenfeld, Senior Associate Dean for Leadership Studies an der Yale School of Management, sagte BI: „Normalerweise würden wir den Rat geben, nicht zu früh zu viel zu tun.“ In diesem Fall habe Ortberg aber keine andere Wahl, als zu versuchen, die Probleme mit den Arbeitnehmern, mit der „prekären“ Finanzlage des Unternehmens und mit den Bedenken der Regulierungsbehörden zu lösen.

Sonnenfeld sagte, dass die Aufgabe, die vor Ortberg liegt, derjenigen ähnelt, vor der einst General Motors CEO Mary Barra und Alan Mulally, der ehemalige Chef von Ford, standen. Wie Boeing, so Sonnenfeld, seien sowohl GM als auch Ford komplizierte Industrieunternehmen, die im Blickpunkt der Öffentlichkeit stünden.

Als die jeweiligen Vorstandsvorsitzenden der Automobilhersteller ihre Unternehmen aus Krisen herausführen mussten, seinen sie präsent gewesen und hätten „sehr mutige“ öffentliche Erklärungen abgegeben, sagte er. „Sie verließen sich sehr auf den Charakter der Führung und demonstrierten ihn durch Verantwortlichkeit und Sichtbarkeit mit wirklich guten Folgemaßnahmen“, sagte Sonnenfeld.

In seinem Brief forderte Ortberg die Führungskräfte auf, die Distanz zwischen den Führungskräften und denjenigen, die am engsten mit dem Produktionsprozess verbunden sind, zu verringern. „Wir müssen in den Fabrikhallen, in den Werkstätten und in unseren technischen Labors sein“, schrieb er. Diese Art der Führung „zeigt Verantwortlichkeit und Zugänglichkeit“, so Sonnenfeld. „Sie zeigt einen transparenten und weniger formellen Stil, und das ist längst überfällig.“

Ein klarer Plan für die Zukunft

Bill George, der frühere Chef von Medtronic, sagte, ein Schritt, den Ortberg unternehmen könnte, wäre die Ankündigung eines Programms für ein neues Schmalrumpfflugzeug, das von Grund auf neu entwickelt wird. Das könnte das Vertrauen wiederherstellen und die Mitarbeiter für die Zukunft begeistern. „Ich denke, das muss er tun“, sagte George.

Ein neues Flugzeug könnte ältere Konstruktionen überholen, die seiner Meinung nach in den vergangenen Jahrzehnten nicht mit den Fortschritten bei Triebwerken und Avionik Schritt gehalten haben. Ortberg spielte in seinem Brief auf eine solche Zukunft an. Er schrieb, dass das Unternehmen seine Bilanz in Ordnung bringen müsse, „damit wir einen Weg zum nächsten Verkehrsflugzeug haben“.

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Richard Aboulafia, ein Analyst der Luftfahrtindustrie und Geschäftsführer von AeroDynamic Advisory, sagte BI, dass es wichtig sei, über die Zukunft zu sprechen. Er sagte, Ortberg müsse auch klarstellen, dass der geplante Stellenabbau nicht die Sicherheit beeinträchtigen, zu Verzögerungen im Verteidigungsgeschäft des Unternehmens führen oder die Produktentwicklung beeinträchtigen wird.

„Er muss den Investoren und allen anderen versichern, dass die Situation stabil ist und auch der Industrie versichern, dass sie bereit sind, in die Zukunft zu investieren“, sagte Aboulafia. „Es ist schwierig, diesen Spagat zu schaffen.“

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